Шаги. Звуки арфы и щелчки. Вой сирены.
Что еще?
Какими звуками богата организация, ее культура?
В этом помогают разобраться различные средства, к примеру:

1. Инструмент оценки организационной культуры (OCAI)

Что это за инструмент такой – OCAI, данный в книге К. Камерона и Р. Куинна «Диагностика и изменение организационной культуры»? Отвечая на этот вопрос, следует понимать, что этот инструмент не просто тестирующая методика, – в этом инструменте заложен потенциал изменения организационной культуры. Это не оса с дубинкой (если воспользоваться энэлпишными аналогиями), потому можно сказать так: инструмент нацелен на трансформацию, на творчество и эксперимент. Но где у организации культура? «Культура организации обнаруживается в том, что для нее ценно, каковы стиль ее лидерства, язык и символы, процедуры и повседневные нормы, а также в том, как определяется успех. Другими словами, все то, что определяет уникальность характера организации» [1; с. 45], – отмечают авторы «Диагностики…». Отчасти, эти идеи Камерона и Куинна перекликаются с мыслями М. Элвессона. Отчасти, потому что Элвессону не близка технологизация понятия культуры, т.е. когда культура воспринимается как топор, при помощи которого вырубают иррациональное, высаживая при этом луковицы сверхразумного прогресса. Для Элвессона значим символ, который он (с отсылкой к Коену) понимает как «объект, слово или утверждение, вид действия или материальный феномен, который неопределенно выступает в качестве чего-то другого и\или нечто большее по смыслу, чем сам объект» [3; с. 22]. Если продраться сквозь измышления Элвессона о символе в контексте культуры, то мы можем уловить его намеки на бессознательное, скрывающееся в человеческих отношениях, в т.ч. находящихся в пространстве клумбы – организации с четко установленными бордюрами.

Обращение к Элвессону было сделано потому, что в действительности ценный подход Камерона и Куинна чрезмерно инструментален и оптимистично-рационалистичен. За пеленой технологий не виден человек: «мало смысла в попытке описать культуру всей организации Ford Motor Company. Эта компания слишком велика и сложна. Бизнес-центр, занимающийся дизайном новой продукции, совершенно не похож на завод штампованных изделий или центр помощи покупателю» [1; с. 52]. Таким образом, культура (а вместе с ней и все «слишком человеческое») улавливается в организации лишь в ее частях (но не в индивидуальностях).

Моей целью не является полное описание инструмента OCAI, для этой работы достаточно упоминания ключевых вопросов, которые затрагивает оценка организационной культуры. Итак, OCAI ориентирован на два состояния организации, на текущее (реальное положение вещей) и предпочтительное (желаемое). Для описания этих состояний задаются темы, которые оцениваются по шкале от A до D (каждая из шкал насыщена предложением, тяготеющим к «авторитарному» или «либеральному» стилям мышления и отношений) [1; с. 53-60]:

1. Важнейшие характеристики организации;
2. Общий стиль лидерства в организации;
3. Управление наемными работниками;
4. Связующая сущность организации;
5. Стратегические цели;
6. Критерии успеха.

Полученные оценки трансформируются в график, которые дескрибируют тот или иной тип организационной культуры: клан, адхократию, бюрократию, рынок.

В каких условиях и ситуациях применим этот инструмент? Ведь если подумать, то руководитель и так знает (думает, что знает), какая культура царствует в его организации, зачем тогда ему вся эта диагностика? Дело в том, что OCAI, как было сказано ранее, ориентирован на изменение организационной культуры. В своем роде, этот инструмент позволяет выстроить логику рекомбинирования культуры, перехода из одной ее формы в другую.
Однако, поход Камерона и Куинна идеален и нормативен, потому нужны другие инструменты:

2. Метод социометрии

Как возможна диагностика культуры изнутри, без особых затрат, но ориентированная на результат? Она возможна при помощи метода социометрии Я. Морено.
Надо заметить, что Морено является достаточно доступным автором, однако его понимание сбивается тем, что его мысль была обширна и многообразна, что породило путаницу в понятиях. Я не хочу сейчас анализировать понятия и различения, которые Морено использует относительно слова «социометрия». Хочу лишь обратить внимание на то, что социометрия мною понимается целостно: во-первых, как социологический метод анализа (включающий опросы и интервью); во-вторых, как психотерапевтическую методику – психодраму (методика с проигрыванием определенных ролей). Что любопытно, и социология и психология здесь сходятся не на теории, а на практике, т.к. этот подход может быть внедрен в любую организацию, конечно, если мы не говорим о глубоком кризисе в (не вне!) этой структуре. Подход Морено может быть инкорпорирован с целью релаксации, повышения уровня креативности, укрепления командного духа и сплочения, наконец, усиления выпуклости культурных ценностей корпорации. На практике это выглядит так: во время диагностики организации параллельно с интервью проводятся тренинги и ролевые игры (психодраматические акции), направленные на перечисленные ранее цели (релаксация и т.д.).
В своих работах Морено предлагает исследовать действием (подобное исследование распространено среди антропологов, этнографов и некоторых социологов). Морено пишет: «Социометрический проект нацелен на то, чтобы способствовать оптимальному удовлетворению каждого индивида в группе в определенных пределах» [2; с. 120].

Расширяя это суждение, я могу заключить: чтобы удовлетворить каждого индивида в организации, необходимо движение к нему на встречу. Организация – это единое целое, где каждый индивид, как часть организации, должен быть значим и небезразличен ее руководству. Культура как раз скрепляет и усиливает это движение направленное к индивиду. Как в этих условиях применимы идеи Морено?

На мой взгляд, интервью (здесь я интерпретирую Морено в ключе интересов организации) в синтезе с психодрамой, а также построение социограмм (того, как и кто взаимодействует в рамках группы – организации или группы в организации (в зависимости от размаха диагностики)) позволяют снять формальное напряжение в организации. Безусловно, это напряжение необходимо, но не всегда, т.к. даже на работе человеку требуется разрядка. Мало того, с помощью снятия формального напряжения могут внедряться определенные ценности той среды, в которой обитает индивид. К примеру, мы можем представить такую ситуацию, в которой организатор интервьюер выступает и как тренер (в терминологии Морено этот человек режиссер и сценарист). В интервью он может спросить у сотрудника компании (вопрос взят из книги Камерона и Куинна): «Как в действительности было бы можно превратить препятствия [организации] в благоприятные возможности?» [1; с. 284] Этот вопрос можно дополнить: «Как работать с этими препятствиями: авторитарно, демократически, по-анархистски произвольно?» Исходя из выбора интервьюируемого, следует попросить его\ее проиграть свой ответ с партнером или группой. Формат психодраматической игры может задавать как «игрок», так и «режиссер».
Возможный вариант психодрамы, при учете, что выбор сделан в пользу демократического решения работы с препятствиями, которые чинят конкуренты: 1. представьте, что вы Черчилль (Обама, Меркель); 2. вы находитесь в состоянии вражды с другим государством (СССР, Иран, Грузия); 3. сыграйте несколько возможных позитивных и негативных сценариев с максимальной выгодой для себя и своей страны (организации, партии и т.д.). Соответственно, за игрой следит руководитель, который фиксирует выборы и символические обмены участников не только в пользу того или иного человека, но и выборы в пользу каких-либо ценностей и идей: свободы действия для всех, свободы для избранных, жестких войн против конкурентов или поиск альтернатив и консенсуса.

«Восприятие менеджмента как символического действия обнаруживает те области, в которых возможно значительное влияние культуры», – замечает Элвессон об отношении культуры с деятельностью. Он пишет: «Такая цель, как разделенные значения в определенной части организационной реальности выглядит куда более доступной, чем стремление заставить каждого сотрудника адаптироваться к одним и тем же ценностям и работать в соответствии с одинаковыми нормами» [3; с. 130]. В моем понимании, речь идет о сегментировании ценностей по ситуации. Морено позволяет сделать это: работать с частью, оттачивая организационное целое. Коммуникация – дискурс в организации это тоже парциальное символическое действие по ситуации.

Концептуализация этого дискурса есть практический выход после диагностики (Интересный текст о том, как производилась концептуализация дискурса в IT компании «Систек» см. в [4]).
Подход Морено можно нарастить на готовый материал, полученный Камероном и Куинном, хотя как явление альтернативное инструменту оценки организационной культуры социометрия вполне самостоятельна и жизнеспособна.

Редуцируя, диагностику культуры при помощи идей Морено можно увидеть таким последовательным образом: интервью, вопрос – ответ, из полученного ответа тренинг, игра – психодрама.

Заключение

Что же мы можем делать с той культурой, которая попала в корпус организации, имея на руках результаты диагностики?

Первый ответ: мы можем изменять эту культуру. Ответ номер два: консервировать культуру организации. Ответ три: улучшать условия труда сотрудников организации. Ответ четыре: успешно конкурировать. Ответ пять ((анти)кризисный), вселяющий трезвый оптимизм: рационально не замечать (но подмечать) кризис (и кризисы), зная, понимая и работая с ним.

Литература:

1. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. СПб.: Питер, 2001. – 320 с.
2. Морено Я.Л. Социометрия: Экспериментальный метод и наука об обществе. М.: Академический Проект, 2004. 320 с.
3. Элвессон М. Организационная культура. Х.: Гуманитарный Центр, 2005. – 460 с.
4. Heracleous L., Marshak R.J. Conceptualizing Organizational Discourse as Situated Symbolic Action // Human Relations. 2004. Vol. 57(10); PP. 1285-1312. .

_______________________________
© Вафин Артур Мансурович