Главная
Главная
О журнале
О журнале
Архив
Архив
Авторы
Авторы
Контакты
Контакты
Поиск
Поиск
Активизм и политика: корректировать или менять Систему?
Статья об общественно-политической ситуации в обществе, оценке протестных движен...
№13
(366)
01.11.2019
Общество
Сущность ключевых показателей эффективности (KPI)
(№17 [235] 20.10.2011)
Автор: Надежда Колосовская
Надежда Колосовская

В последнее время многие работодатели стали проводить оценку персонала в отношении их способностей и качества работы. Такая тенденция связана с тем, что руководители предприятий желают улучшить результаты работы самой организации через потенциал своих сотрудников. Однако, любая оценка проводится в соответствии со стандартами, либо положениями разработанными внутри самой организации. 

Оценка труда предназначена не только для руководителей, но и для самих сотрудников, которые с ее помощью получают информацию о результатах своей работы, уровне квалификации и потенциала. Поскольку вклад и возможности каждого сотрудника определяются и измеряются, то это позволяет выявить как лидеров, так и аутсайдеров. Оценка результатов является основой для выплаты регулярных премий, поэтому у сотрудников существует возможность зарабатывать больше, а также оценка квалификации и потенциала сотрудника является основой для принятия решений по его обучению, карьерному перемещению.

Оценка труда персонала по ключевым показателям эффективности является актуальной на сегодняшний момент времени, однако, при их использовании организации необходимо подобрать верные показатели, чтобы они могли охватить и измерить все результаты деятельности персонала.

Цель данного исследования заключается в том, что бы проанализировать ключевые показатели эффективности персонала, по которым возможно оценить труд персонала и формирование системы вознаграждения по ним.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

  • дать определение ключевым показателям эффективности;
  • сгруппировать KPI по характеру деятельности организации;
  • рассмотреть схему вознаграждения персонала по KPI.

Первоначально KPI были рассмотрены в качестве инструмента управления в методологии системы сбалансированных показателей, которая была предложена Р. Капланом и Д. Нортоном.

По результатам многих исследований, один из основных выводов, сформулированных Р. Капланом и Д. Нортоном, заключается в том, что сотрудники многих организаций часто не понимают своей роли в реализации стратегии и не мотивированы тем, чтобы повысить ее эффективность. Согласно Р. Каплану и Д. Нортону, ССП обеспечивает новый подход к стратегическому управлению компаниями любой сложности, оперирующими в разных отраслях деятельности [1].

Ключевые показатели эффективности направлены на то, что бы решить ряд задач:

  • показать эффективную деятельность персонала;
  • измерить прогресс достижения целевых показателей сотрудниками и организацией;
  • придать работе организации системный характер.

Эффективную деятельность персонала, как мы знаем, можно определить через процедуру оценки. Поэтому для ее оценки необходимы показатели, которыми будут выступать ключевые показатели эффективности.  В результате, с помощью данной оценки мы можем получить информацию об уровне его работы, а также определить степень эффективности трудовой деятельности, т.е. насколько результаты деятельности персонала соответствуют поставленным целям.

Чтобы оценка труда персонала была достаточно полной и адекватной, все ключевые показатели должны быть мотивационными, что означает следующее: все сотрудники ясно понимают, как те или иные показатели влияют на их заработную плату, бонусы и развитие организации в целом. В этом немалую роль играет обратная связь с персоналом. Без нее оценка эффективности труда персонала вовсе перестанет «иметь значение» в организации.

Ключевые показатели эффективности (KPI) помогают смотреть на текущую ситуацию в организации  в стратегической перспективе, т.е проводить анализ деятельности персонала и самой организации и тем самым корректировать действия для достижения в дальнейшем поставленных целей.

Ключевые показатели эффективности можно трактовать следующим образом:

  • как набор основных показателей, характеризующих достижение целей организации  [2]. 
  • как расставленные фигуры в многопользовательской игре конкурентов, длительность которой соответствует выбранному стратегическому горизонту, а время одного хода — достижению показателями определенных целевых значений. 
  • как система показателей, с помощью которой работодатели оценивают своих сотрудников. Но эта система имеет следующее отличие – показатели работы каждого отдельного сотрудника привязывают к общим KPI всей организации (таким, как прибыль, рентабельность или капитализация).

Проанализировав основные понятия ключевых показателей эффективности, мы можем определить их главную цель. Цель KPI для персонала – сделать так, чтобы действия сотрудников из разных служб не были противоречивыми и не тормозили работу специалистов из других подразделений, а  в деятельности организации их цель – занять место удобных и прозрачных индикаторов, предупреждающих о возможных проблемах. С помощью KPI в организации разрабатываются инструменты, которые позволяют привлекать специалистов с требуемой квалификацией [3].

Основным преимуществом ключевых показателей эффективности является их универсальность. Они нацелены на повышение заинтересованности персонала в результатах деятельности организации и обозначение качества и эффективности своей работы в целях получения бонусов. 

Отметим тот факт, что применять KPI можно как для оценки работы всей организации, ее отдельных подразделений, так и конкретных работников. Также они дают возможность сравнить показатели по нескольким подразделениям за один и тот же период. Используя данную методику, организация, таким образом, выявляет эффективные и неэффективные подразделения (персонал).

Важным фактором является то, что KPI могут формироваться исходя из должностных инструкций и функциональных обязанностей сотрудников (или положений о структурных подразделениях), а также на основе формализованных бизнес-процессов. 

Все создаваемые и разрабатываемые показатели эффективности должны быть измеримыми, сравнимыми и иметь свое значение в работе персонала. Для этого необходимо, чтобы каждый показатель имел название, определение, установленный метод для измерения и сравнения и собственно целевой показатель. Необходимо помнить, что KPI нужны для того, чтобы иметь возможность управлять процессом и вносить в него изменения. Дополнительно KPI являются инструментом для организации и оценки работы сотрудников и помогают сфокусировать их внимание на достижении организационных целей, стоящих перед организацией [8].

В результате использования KPI, организации выпадает возможность придать целевую направленность деятельности сотрудников и подразделений, а также четко сформулировать бизнес-процессы, происходящие в организации. [7].

Многие руководители организаций при принятии решения об использовании KPI в работе персонала и организации задаются вопросом, как работать с KPI. В первую очередь необходимо определить конечную цель (для организации), разделить её на задачи (для каждого сотрудника), разработать персональные KPI (показателей, поддающихся подсчёту). 

Работать с KPI гораздо легче, если вся работа будет выстраиваться в цепь, начиная от цели и заканчивая KPI  сотрудника (рис.1), при этом цель работы должна быть реальной и между элементами цепи должна существовать обратная связь.

 

Нажмите, чтобы увеличить.

обратная связь

 

Рис. 1 Схема каскадного метода в работе KPI

 

Таким образом, получается, что KPI каждого сотрудника вытекают из целей организаций и подразделений и действуют в одном направлении работы. Рассмотрим данную цепочку на примере сферы торговли. Цель организации – эффективное осуществление розничной продажи товаров. KPI для организации будет  объем реализованного товара за определенный период времени,  а для отделов KPI – количество проданного товара отделом, для сотрудника KPI – выручка от индивидуальных продаж и выполнение индивидуального плана продаж.  Вследствие этого, мы сможем определить коэффициент качества обслуживания клиентов, это можно сделать, если ставить баллы сотрудникам по результатам продаж.

Определив данный коэффициент, мы выясним, как работает персонал, т.е сможем следить за его ключевыми показателями каждый день и по результатам будем проводить вознаграждение, повышение / понижение по службе. Таким образом, KPI позволяет управлять эффективностью, т.е устанавливать измеримые задачи, затем оценивать и мотивировать их достижение.

Все применяемые KPI в организации должны быть:

  • конкретными,
  • измеримыми,
  • достижимыми,
  • обозначаться временем.

Рассматривая ключевые показатели эффективности, мы не раз замечали, что эти показатели могут дублировать или дополнять себя. При этом дополнение KPI друг другом не допускается. Если KPI, будут дополнять друг друга, то получится взаимозаменяемость показателей, которая не допускается, поскольку дает неточный результат при оценке эффективности труда персонала. Нужны четкие сбалансированные показатели, чтобы каждый показатель вносил ясность в деятельность персонала и организации. Показатели должны выстраиваться таким образом, чтобы, если из системы вдруг выпадает один показатель, то поставленная цель организации не достигается.

Необходимо затронуть такой вопрос, как оценка труда по KPI повлияет на доходы сотрудников. Привязывая ключевые показатели эффективности к заработной плате, нужно понимать, что при использовании KPI заработная плата будет состоять из переменной и основной части. KPI могут быть привязаны только к переменной части, так как процент выполнения критериев будет колебаться из месяца в месяц. Также необходимо определить, какая именно часть заработной платы будет отдана на переменные выплаты. По нашему мнению, у различных категорий работников деление заработной платы на переменную и основную части должно быть разным. Например, за основу мы можем взять соотношение 50/50 и даже 40/60, где первая цифра будет отражать постоянную часть заработка. Такое деление больше будет подходить для сотрудников сбытовых подразделений и будет воспринята адекватно, так как вся их работа связана с продажами. Для других организаций такое деление необходимо определять только исходя из специфики деятельности.

В практике принято выделять от 3 до 5 KPI. Большее количество KPI делает систему громоздкой как для тех людей, которые занимаются подсчетом результатов, так и для самих сотрудников, и может стать вместо мотивирующего «демотивирующим» фактором. 

Таким образом, определив 3 KPI, организация способна рассчитывать  заработную плату, а также возможный бонус для сотрудника (табл. 1).

                                                                                                                    Таблица 1

Расчет заработной платы по KPI


Процентное распределение заработной платы
Постоянная часть з/п, % Переменная часть з/п, % Итого
KPI 1 KPI 2 KPI 3
50 20 20 10 100

 

При стопроцентном выполнении показателя коэффициент расчета равен 1, при выполнении 90–99% коэффициент 0,9 при выполнении 101–110 коэффициент 1,1. При этом стоит определить минимально допустимый уровень выполнения KPI. Его может установить организация самостоятельно, в зависимости от количества разработанных ключевых показателей эффективности. К примеру, при выполнении коэффициента менее чем на 50% –коэффициент будет равен 0. 

В нашем исследовании рассмотрим  оценку труда по KPI на примере организации АМК «MTG». По данным показателям разработаем бонусную систему вознаграждения. Предметом АМК «MTG» является рекламно-информационное обслуживание и организация услуг по маркетингу.

В качестве основной системы оценивания работников АМК «MTG» использует KPI.

В рассматриваемой нами организации, KPI помогают в работе персонала следующим образом – позволяют свести представления о том, как нужно функционировать, в частности исполнять рекламный проект, к единому пониманию, придать целевую направленность деятельности сотрудников и подразделений. 

KPI в АМК «MTG» выполняет следующие функции: 

  • позволяют оценить работу каждого работника или группы; 
  • способствуют мотивированию персонала на результат; 
  • повышают ответственность каждого работника за свой участок работы; 
  • дают возможность развивать и улучшать наиболее перспективные направления бизнеса; 
  • в доступной и наглядной форме показывают влияние того или иного процесса на результат.

Цель организации АМК «MTG»  – позиционировать себя на рынке услуг, как сильный конкурент в   рекламно-информационном обслуживании и организации услуг по маркетингу. Соответственно вся деятельность персонала направлена на достижение данной цели.

В таблице 2 рассмотрим плановые ключевые показатели эффективности АМК «MTG», по которым оценивается и вознаграждается труд за конкретный период работы. 

                                                                                                                     Таблица 2

Плановые ключевые показатели эффективности АМК «MTG»


KPI Критерий работы Оцифрованный показатель KPI Стоимость KPI
Руководитель рекламного агентства
1 Количество запущенных проектов за месяц 100% 900
2 Задолженность заказчиков перед агентством 0 100% 900
3 Маркетинг. исследования рынка услуг 3 100% 1000
ИТОГО 2800
Специалист (начальник отдела рекламы)
1 Ведение базы представителей рекламируемых ТМ Пополнение базы на 20%  100% 900
2 Составление и отправка правильного отчета Менее 5 ошибок 100% 800
3 Внедрение маркетинговых исследований В рамках проекта  100% 900
ИТОГО 2600
Рабочий (менеджер проекта)
1 Составление графика Гантта Утверждение с первого раза  100% 800
2 Старт акции без опозданий 0 мин 100% 800
3 Проведение 3 тренингов З тренинга 100%  800
ИТОГО 2400
МОП (промоутер)
1 Замечания по работе 0 мин 100% 400
2 Количество опозданий 0 100% 400
3 Выполнение / перевыполнение плана Выполнение / перевыполнение плана  100% 400
ИТОГО  1200
ИТОГО по KPI всех сотрудников 9000

Как один из вариантов расчета заработной платы и бонусов по KPI, исследуемая организация использует установленный оклад в качестве постоянной части, которая выплачивается сотруднику независимо от выполненных им показателей. Для переменной части, т.е. определения бонусов, устанавливается максимальная сумма по каждому показателю, которая принимается за 100%. От максимально установленной суммы в дальнейшем рассчитывается сумма KPI, который зависит от того, насколько выполнен план. 

В таблице 3 и 4 рассмотрим практику расчета бонусов по ключевым показателям эффективности сотрудников, работающих в АМК «MTG». 

                                                                                                                        Таблица 3

Расчет KPI в соответствии с плановыми показателями (руководитель и специалист) в АМК «MTG»



Руководитель (рекламного агентства) Специалист (начальник  отдела)
Количество запущенных проектов за месяц Стоимость KPI Задолженность заказчиков перед агентством Стоимость KPI Маркетинг. исследования рынка услуг Стоимость KPI Ведение базы представителей рекламируемых ТМ Стоимость KPI Составление и отправка правильного отчета Стоимость KPI Внедрение маркетинговых исследований Стоимость KPI
1 7 – 100% 900 0 – 100% 900 3 – 100% 1000 Пополнение базы на 20% – 100% 900 Менее 5 ошибок – 100% 800 В рамках проекта – 100% 900
2 5 – 75% 675 50 % - 75 % 675 2 – 65% 650 Пополнение базы на 10% – 75% 675 6-10 ошибок – 65% 520 Не в рамках проекта – 50% 450
3 3 – 50% 450 25% - 50% 450 1 – 25% 250 Пополнение базы на 5 %– 25% 225 10 и более – 15% 120

4 1 – 25% 225

0 – 0% 0 0 – 0% 0


Таблица 4

 

Таблица 4

Расчет KPI в соответствии с плановыми показателями (рабочий и МОП) в АМК «MTG»



Рабочие (менеджер проекта) МОП (промоутер)
Составление графика Гантта Стоимость KPI Старт акции без опозданий Стоимость KPI Проведение 3 тренингов Стоимость KPI Замечания по работе Стоимость KPI Количество опозданий Стоимость KPI Выполнение / перевыполнение плана Стоимость KPI
1 Утверждение с первого раза – 100% 800 0 мин – 100% 800 3 тренинга – 100% 800 0 – 100% 400 0 – 100% 400 Выполнение / перевыполнение плана – 100% 400
2 Утверждение со второго раза – 65% 520 1-5 мин – 75% 600 2 тренинга – 65% 520 1-5 – 75% 300 1-5 – 75% 300 Выполнение на  90 % плана – 80% 300
3 Утверждение с третьего раза – 15% 120 6-15 мин – 25% 200 1 тренинг – 15% 120 6-10 – 25% 100 6-8 – 25% 100 Выполнение плана на 70 % - 40% 100
4

Более 15 мин – 0% 0

Более 10 – 0% 0 Более 8 – 0% 0 Выполнение плана менее чем на 50% - 0% 0

Анализ ключевых показателей эффективности на основе таблиц 3 и 4 показывает, что в АМК «MTG»:

  • с помощью KPI проводится оценка труда персонала (в частности эффективное исполнение проектов),
  • в качестве основной системы мотивации труда и премирования персонала используются KPI. 

Основанием для использования системы премирования на основе ключевых показателей эффективности является повышение результативности труд персонала АМК «MTG» путем вознаграждения труда за конкретные показатели деятельности каждого сотрудника.

Поскольку KPI используется, как система премирования, в этом случае значение каждого ключевого показателя оцифровано, установлены плановые показатели, определены варианты выполнения планового показателя, по которому будет рассчитана сумма бонусов. Например, если руководитель проекта не выполняет свой показатель по контролю за задолженностью заказчиков перед агентством на 100%, а выполняет, лишь на 50%, его KPI составляет 0,75 и сумма бонуса по данному показателю уменьшается на 25%.  При выполнении показателя более чем на 100%, сумма бонуса рассчитывается по такой же схеме. Такой системой вознаграждения, мы можем заставить сотрудников работать лучше и получать больше.

Производя расчет итоговых результатов деятельности персонала  по KPI, мы рассчитываем не только сумму вознаграждения, но и эффективность труда персонала за отчетный период.

Таким образом, значение ключевых показателей эффективности заключается в том, что они выступают в роли оценки труда и одновременно являются стимулом к продуктивной и качественной работе. Грамотное  использование разработанных KPI для организации может служить хорошим мотиватором как для коллектива, так и для отдельно взятого человека. Следовательно, использование данных показателей эффективности в работе персонала  –  способ помочь сотрудникам добиваться поставленных целей, а не попытка убеждения их в том, что они плохие работники.

В заключении отметим, что результатом оценки труда персонала по ключевым  показателям эффективности (KPI) является:

  • качественная оценка эффективности труда персонала и протекание бизнес-процессов в организации. Такая оценка эффективности труда персонала с использованием KPI обеспечивает руководство организации необходимой информацией, что позволяет своевременно принимать решения, выявлять факторы, влияющие на достижение целей и вносить корректировки в эффективный труд персонала и бизнес-процессы;
  • премирование персонала по личным результатам работы;
  • выявление лидеров и аутсайдеров в коллективной работе и как следствие принятие взвешенного решения по карьерному перемещению (замещению) сотрудников;
  • перевести видение текущей стратегии организации в новую, удобную форму, которая раскрывает стратегию через выбранные цели и показатели. 

 

Список литературы

  1. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. 2-е изд., испр. и доп. Каплан Роберт Нортон Дейвид, М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2008. — 320 с.
  2. Вихров А.А., Лекомцев П.А. Интеграция систем KPI/BSC и бюджетирования в единый инструмент управления //Управления компанией. 2005 . -  №10(53).  – С. 15.
  3. Машковцев С.В., Бедило М.М. KPI для поддерживающих подразделений // Справочник кадровика. -  2009. - №5. – С. 129-131
  4. Кубатиева Ф. Б. KPI - каждому по способностям // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. -  2010. - №2. – С.11
  5. Колбеко Н. Внедрение KPI: стоит ли овчинка выделки? [Электронный ресурс]. - http://www.insapov.ru/implementation-kpi.html (дата обращения 09.02.2010)
  6. Стышнева Е., Как работать с KPI. [Электронный ресурс]. - < http://www.rusconsult.ru>; (дата обращения 23.03.2010)
  7. Федосеев, В. Оценка персонала. [Электронный ресурс]. -<http://www.proteu.ru/sist_oceni_pers>(дата обращения 15.11.2009)
  8. Трофимова С. KPI для рекрутера. [Электронный ресурс]. - <http://old.e-xecutive.ru> (дата обращения 12.03.2010)

_________________________

© Колосовская Надежда Владимировна 

Мегапроекты нанокосмоса
Статья о тенденциях в российских космических программах на основе материалов двух симпозиумов в Калуге
Предсказуемость планетарной эволюции
Эволюционный ракурс рассмотрения будущего позволит логически связать историю, настоящее и необычные проявления...
Интернет-издание года
© 2004 relga.ru. Все права защищены. Разработка и поддержка сайта: медиа-агентство design maximum