Главная
Главная
О журнале
О журнале
Архив
Архив
Авторы
Авторы
Контакты
Контакты
Поиск
Поиск
Активизм и политика: корректировать или менять Систему?
Статья об общественно-политической ситуации в обществе, оценке протестных движен...
№13
(366)
01.11.2019
Образование
Создание и функционирование модели менеджмента творческой деятельности. Из опыта институализации общественной гражданской службы
(№2 [240] 01.02.2012)
Автор: Георгий Ларин
Георгий Ларин

В настоящий момент многофункциональный городской культурный центр (ГКЦ) «Ковчег» города Шахты – одно из наиболее известных и авторитетных на Дону и в Южном федеральном округе общественных объединений культурно-просветительского и творческого профилей. На его базе на протяжении последних десяти лет, с 2001 по 2011 г.г., осуществляется целенаправленная социализация креативной личности в рамках инновационной опытно-экспериментальной и проектно-исследовательской деятельности (в т.ч. «гайденс»-эксперимент, внедрение международных стандартов менеджмента качества ISO 9000:2000 и ISO 9001:2008, институционализация общественной гражданской службы и др.).

Проводимая в ГКЦ работа базируется на принципах инновационного развития и оперативно освещается в научной и периодической печати международного, федерального, регионального и муниципального уровней, а также в Интернете. 

   Сегодня в «Ковчеге» разработана, внедрена и апробирована весьма эффективная и результативная, на наш взгляд, модель менеджмента творческой деятельности, аккумулирующая основные элементы дивизиональной и программно-целевой структур управления организацией [1, 64-66, 259-260].

   В частности, высшими органами управления, помимо традиционного общего собрания «ковчеговцев», являются Координационный совет (КС) и правления секций, отделений и филиалов ГКЦ. 

   Координационный совет выполняет общую организационно-координирующую и контрольно-экспертную функции, т.е. обеспечивает взаимодействие «ковчеговских» секций, отделений и филиалов, направленное на реализацию общеорганизационных уставных и программных целей и задач, и осуществляет внешний контроль деятельности руководителей, специалистов и активистов всех подразделений ГКЦ. В состав КС входят председатель, его заместитель и ответственный секретарь (в ранге заместителя председателя КС), пять координаторов общеорганизационных целевых программ по литературному, музыкальному и экологическому творчеству, культурно-просветительской и концертной деятельности и три члена КС, ответственных за инновационную деятельность («гайденс»-система, институт общественной гражданской службы, стандарты ISO). 

   В «Ковчеге» функционируют также шесть дивизиональных (автономных) подразделений: две секции (литературно-творческая, авторской и бардовской песни), два отделения Международного социально-экологического союза (детско-юношеская ассоциация «Творчество», «Гражданский форум интеллектуальной творческой молодёжи»), два Артёмовских филиала (литературное объединение «Власовские копи», экологическое объединение «Комитет защиты Грушевки», ведущие работу на базе средней школы № 31). Правления указанной группы «ковчеговских» подразделений, куда входят руководители и активисты (от трёх до пяти человек), совершенно самостоятельны в выборе форм, приёмов, средств, методов и техник организации и управления творческими процессами и полностью ответственны за эффективность и результативность деятельности, за КПД и т.н. «творческий продукт» (выпуск печатных и электронных материалов; проведение фестивалей, праздников, смотров и конкурсов; организация презентаций, выставок, вернисажей и др.).

       Кстати, члены Координационного совета могут участвовать в работе правлений секций, отделений и филиалов ГКЦ с правом решающего голоса, а вот руководители этих «ковчеговских» подразделений наделены в КС лишь правом совещательного голоса. Подобная функционально-компетентностная дифференциация в высшем и среднем звеньях менеджмента позволяет Координационному совету влиять на процессы реализации тактических целей и задач в группе автономных подразделений организации, оперативно пресекая возможные отклонения от общеорганизационной стратегии. В то же время, руководители «ковчеговских» подразделений имеют возможность лоббирования своих подразделенческих интересов в Координационном совете, не препятствуя при этом реализации контрольных и экспертных полномочий КС.

         Таким образом, в «ковчеговской» модели менеджмента творческой деятельности были удачно интегрированы дивизиональная и программно-целевая управленческие структуры. В свою очередь, эта модельная интеграция позволила нам практически решить организационные проблемы, детерминированные актуализацией общественной гражданской службы: предоставление автономного статуса группе подразделений ГКЦ и обеспечение централизованной координации их деятельности посредством общеорганизационных целевых программ и усиления статуса Координационного совета как высшего распорядительно-исполнительного органа «Ковчега»  [3]. 

             На первый взгляд, нами были решены две взаимоисключающие проблемы: с одной стороны, осуществлена общеорганизационная управленческая децентрализация (сформирован и легитимизирован институт группы автономных подразделений), но, с другой стороны, достигнут и максимум централизации управления организацией (усилен контрольно-экспертный функционал КС, разработаны и «запущены» общеорганизационные целевые программы).

            Однако решённые нами управленческие проблемы не исключают, а дополняют друг друга. В частности, дивизиональный статус гарантирует секциям, отделениям и филиалам ГКЦ наиболее оптимальную творческую самостоятельность, активизирует их творческую конкуренцию и значительно повышает их творческую конкурентоспособность. Программно-целевой статус позволяет избежать дублирования процессов творческой самоорганизации в группе подразделений. Иными словами, каждое автономное «ковчеговское» подразделение разрабатывает свою, уникальную, творческую «нишу», не повторяя форм, приёмов, средств, методов и техник работы с населением, ориентируясь на конкретно-профильное содействие креативной личности в процессе её социализации – с учётом индивидуальных и групповых мотивов, интересов, склонностей и потребностей, в контурах конкретного социокультурного заказа. 

       Накопленный в ГКЦ «Ковчег» многолетний практический опыт институционализации общественной гражданской службы [2, 132-137] позволяет рекомендовать к широкому территориальному тиражированию (прежде всего, в системе российских общественных объединений и некоммерческих организаций) разработанную, внедрённую и успешно апробированную нами модель менеджмента творческой деятельности. Её эффективность и результативность подтверждены временем, а повсеместное внедрение в других муниципальных и региональных образованиях РФ не требует больших материально-технических и финансовых затрат, что весьма актуально в условиях продолжающегося глобального экономического кризиса.

   

Литература 

  1. Деловой мир. Словарь-справочник предпринимателя / Под ред. Л.В.Балдина, А.А.Чичановского. – М.: Изд.-произв. Фирма «Зевс», 1992. – 293,0 с. 
  2. Ларин Г.Г. Институционализация общественной гражданской службы (из опыта внедрения инновационных технологий менеджмента качества) // Человек. Общество. Природа: междунар. сб. науч.-практ. работ / Под ред. проф. В.С.Кукушина / Всемирный технолог. ун-т ЮНЕСКО. Таганрог. фил. – Ростов н/Д: Изд-во «ГинГо», 2011. 
  3. Ларин Г.Г. Общественная гражданская служба // Проза. Ру. Национальный сервер современной прозы: http://www.proza.ru/avtor/georgelarine, 2010. – (Свидетельство о публикации № 21009170621).  

__________________________

 © Ларин Георгий Георгиевич  

       

Физика в поисках эффективной теории
Эволюция взглядов на происхождение вселенной: от простейших законов к Мультиверсу и модельно-зависимому реализ...
Предсказуемость планетарной эволюции
Эволюционный ракурс рассмотрения будущего позволит логически связать историю, настоящее и необычные проявления...
Интернет-издание года
© 2004 relga.ru. Все права защищены. Разработка и поддержка сайта: медиа-агентство design maximum